日々、部下の育成や採用、モチベーションの維持に奮闘されている管理職にとって、「人材」に関する悩みは尽きることがありません。
若手社員の早期離職、次世代リーダーの育成の遅れ、チーム全体のエンゲージメント低下など、課題は山積しています。
多くの企業がこれらの問題の解決策として「タレントマネジメント」に多額の投資を行っていますが、その一方で「システムを導入したものの、結局使われずに形骸化してしまった」「期待したほどの成果が上がらない」といった声が後を絶たないのも事実です。
本記事は、なぜ多くのタレントマネジメントの取り組みが失敗に終わるのか、その構造的な原因を国内外の客観的なデータや具体的な事例に基づいて徹底的に解明します。
なぜタレントマネジメントが注目されるのか？社会的背景と人材課題
タレントマネジメントがなぜ今、これほどまでに重要視されているのかを、具体的なデータと共に解き明かしていきます。
深刻化する人材不足と離職率の上昇
日本が直面している最も深刻な課題の一つが、構造的な人材不足です。厚生労働省の「令和4年雇用動向調査結果」によると、20～24歳の転職入職率は男性で9.1％、女性で11.6％に達しており、25～29歳でも男女ともに約9～10％と高水準を示しています。
これに対し、30～34歳では男性6.8％・女性9.6％、40～44歳では男性4.5％・女性8.2％にとどまっており、20代の流動性が際立っていることがわかります。
また、かつてのように「辞めたら、また新しく採用すればよい」という補充型の人事戦略は、慢性的な人材不足により難しくなっています。
今後の企業経営は、限られた人材をいかに惹きつけ、その能力を最大限に引き出し、そして長く組織に定着してもらうかという、守りから攻めへの転換が求められます。この企業の生存戦略そのものが、タレントマネジメントなのです。
参考：
従業員エンゲージメントの低下と企業競争力への影響
従業員エンゲージメントの低下は、企業競争力に直結する深刻な課題です。人材不足や人的資本経営への要請といった外部環境の変化に加え、企業内部においても「従業員エンゲージメント」の重要性は急速に高まっています。
従業員エンゲージメントとは、単なる従業員満足度ではなく、従業員が組織の目標達成に向けて自発的に貢献しようとする意欲を指します。
Gallup社が数十年にわたり実施してきたメタ分析によれば、エンゲージメントの高い組織は低い組織と比べて、収益性が23％高く、生産性が14％高いことが明らかになっています。
さらに、顧客ロイヤルティは10％高く、欠勤率は78％低下、品質欠陥は41％減少、安全インシデントは70％減少するなど、多方面で優れた成果を上げています。
また、離職率においても顕著な差が見られます。高離職率の業種では21％、低離職率の業種では51％も離職率が低下しており、エンゲージメントの高さが人材の定着にも大きな効果をもたらしているのです。
参考：
Gallup “The Right Culture: Not Just About Employee Satisfaction”
Gallup “Employee Engagement and Performance: Latest Insights From the World’s Largest Study”
タレントマネジメントが失敗に終わる5つの原因
多くの企業がタレントマネジメントの重要性を認識し、多大な投資を行っているにもかかわらず、なぜ期待された成果を得られずにいるのでしょうか。
タレントマネジメントの失敗は、単一の原因で起こることは稀で、多くは複数の要因が複雑に絡み合っています。
ここでは、特に多くの企業が陥りがちな5つの典型的な失敗パターンを徹底的に解剖します。
導入目的が不明確で「手段の目的化」が起きる
タレントマネジメントが失敗する最も根源的な理由のひとつは、「何のためにやるのか」という目的が曖昧なままプロジェクトがスタートしてしまうことです。
組織文化研究の世界的権威である、元MITスローン経営大学院教授エドガー・シャイン氏によると、組織変革や文化改革は、経営課題や戦略と結びつけて初めて意味を持ち、問題が特定されていないままの取り組みは形骸化するとされています。
また、システム導入や従業員データの収集そのものが目的化する「手段の目的化」は失敗の典型的なパターンです。「競合が導入しているから」「人事DXが流行しているから」といった理由で始めると、効果を測る指標が「導入率」や「入力率」といった手段に偏り、本来解決すべき経営課題が置き去りになる危険性が指摘されています。
さらに、米国心理学会の教育心理学に関する報告書によれば、明確で具体的な目標設定こそが成果につながるとされており、目的が曖昧な状態で施策を進めることが混乱を招くと強調されています。
したがって、管理職は「この施策を通じて、どの事業目標の達成に貢献すべきなのか？」と問い返し、目的を明確化する責任があります。この最初のステップを怠れば、現場は混乱し、手段が目的化するリスクは避けられません。
参考：
Schein, E. H., & Schein, P. A. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Wiley.
社員の理解・協力が得られずデータが集まらない
組織変革や戦略施策が失敗する大きな要因のひとつは、従業員からの理解・協力が得られないことです。
ハーバード・ビジネス・スクールの研究によると、従業員が自社の戦略目標に納得し、主体的に関与することが成功の鍵であると繰り返し指摘されています。
実際、従業員の理解・協力が不足すると、戦略施策の半数以上が失敗に終わるというデータも示されています。
また、コミュニケーション不足や不明確なビジョンも変革を阻む要因です。明確な方向性が示されないと従業員の納得感は得られず、変革への抵抗や不信感につながります。
このように、組織変革や戦略実行の成否は、従業員がいかに納得し、信頼を持って参加できるかにかかっています。従業員の心からの支持を得ることは、単なる付随条件ではなく、組織を前進させるための不可欠な要素なのです。
参考：
Harvard Business School Online “4 Ways to Get Employee Buy-In for Strategic Initiatives”
Harvard Business School Online “4 Types of Organizational Change”
データ更新・活用が滞り宝の持ち腐れになる
人材データは収集しただけでは十分ではなく、更新と活用が伴わなければ宝の持ち腐れになってしまいます。
実際、多くの組織ではデータを収集しても、その後の分析や意思決定に活かす段階でつまずくケースが少なくありません。
教育政策研究者であり米国インディアナ大学教授のジェイソン・A・グリッソムらは、学校の校長を対象とした研究で「データがあっても、アクセス・分析・行動に移すプロセスで障壁が生じる」と指摘しています。この知見は教育現場に限らず、人事や管理職の現場におけるデータ活用の難しさとも重なります。
さらに、OneDataのドイツにおける1,000人超の調査によれば、企業がデータ活用に苦戦する最大の要因は「データ品質の低さ」であり、59%がこの問題を主要な障壁として挙げています。加えて、技術的複雑さやガバナンスの不備も活用を阻害する要因とされています。
また、経営学・人材分析分野の研究者であるカルシムらの研究では、HRアナリティクスを戦略的に活用するには、単にシステムを導入するだけでなく、統計的知識、ビジネスモデルへの理解、そして戦略的思考が不可欠だとされています。
データ収集と活用では求められるスキルセットが異なることを強調し、組織がこの点を軽視すると、せっかくのデータも意思決定に活かされないまま埋もれてしまうと警告しています。
参考：
OneData “Why Many Companies Fail to Maximize the Value of Their Data”
経営層・現場・人事の温度差や対立がある
タレントマネジメントの導入においては、経営層・人事部門・現場管理職といった主要なステークホルダーの間で、目的や優先事項の不一致がしばしば生じます。Zhang (2023) の研究によれば、この「ステークホルダー間の不整合」こそが、施策の停滞や形骸化を引き起こす大きな要因の一つとされています。
特に、人事部門が設計した制度や施策は、現場のラインマネジャーによって自部門の状況に応じて「翻訳」され、結果的に当初の意図から逸脱してしまう傾向が確認されています。このように、ラインマネジャーが単なる「実行者」ではなく、施策を独自に解釈し変容させることが、組織全体での統一的な実行を妨げているのです。
さらに、カナダ・コンコルディア大学のHRM（人材マネジメント）における中間管理職の戦略的役割を研究しているチャン・リーフェイ氏によると、人事部門と現場のパートナーシップの欠如が、多くの人事施策を形骸化させる根本的な原因であると指摘しています。
タレントマネジメントのプロセスは、部門間の壁や既存のサイロ構造を浮き彫りにしやすく、導入の難しさを示すリトマス試験紙となるのです。
短期的な成果を求めすぎて失敗する
人材の育成や組織文化の変革には、長い時間と粘り強い取り組みが求められます。しかし、多くの企業では、タレントマネジメントシステムを導入した直後から短期的な成果を強く求めてしまう傾向が見られます。
Best Practice Institute の Louis Carter（組織心理学者・リーダーシップ開発の専門家）によると、タレントマネジメントにおいては、信頼関係の構築や現地文化への適応など、成果が表れるまでに時間を要することが強調されています。
短期的な指標や目先の効率化だけに囚われてしまうと、本来目指すべき人材育成や組織変革の効果は十分に発揮されません。
経営層や管理職は、長期的な視野を持って取り組みを進めることが不可欠であり、これこそが持続的なタレントマネジメント成功の鍵であると指摘されています。
参考：Best Practice Institute “A Roadmap to Best Practices in Global Talent Management”
タレントマネジメントの国内外の成功事例
以下ではタレントマネジメントの国内外の成功事例について紹介します。
サントリー
サントリーは「人は資本」という理念のもと、社員一人ひとりの成長を重視した全社員型タレントマネジメントを推進しています。年間500人以上との面談を通じてキャリアビジョンを把握し、約700人が事業・地域・職種を跨いで新たな挑戦に取り組むなど、適材適所の配置を実現。
また、2015年に設立した「サントリー大学」やオンライン学習基盤「MySU」を通じて、世界中の社員に多言語・多様な学習機会を提供し、リーダー育成と理念浸透を強化しています。
さらに、ハーバード大学やケンブリッジ大学と連携したプログラムでグローバル経営人材を育成し、社員自らがキャリアを切り拓く社内公募や部署紹介フォーラムも展開。キャリア支援センターやメンタリング、寺子屋など多層的な仕組みで学びと挑戦を後押しすることで、個人と組織の成長を両立させています。
KDDI
KDDIは2020年から「ジョブ型人事制度」を導入し、2022年に全社員へ展開しました。特徴は、30の専門領域を定義した明確な職務・スキル設計と、1on1を基盤としたキャリア支援、そしてタレントマネジメントシステムによるキャリア情報の見える化です。
評価制度は「成果・挑戦評価」「能力評価」「人財レビュー」の三本柱で構成し、成果の最大化と個人の能力開発を両立。また、社内公募や副業制度を通じて社員のキャリア自律を促進し、DX人財を育成する「KDDI DX University」によりリスキリングを強化。報酬制度も成果・能力に直結させ、年功的要素を排除することで、個と組織の成長を同時に実現する仕組みを整えています。
参考：
Googleはデータに基づく独自のタレントマネジメントを展開しています。採用面では機械学習を活用した予測アルゴリズムや構造化面接を導入し、適材を客観的に選定しています。
内部異動も重視し、成長と定着を両立しています。能力開発では社員同士が教え合う「Googler-to-Googler」制度や、リーダーによるコーチング、外部資格取得支援を通じて継続的なスキル向上を促進。
報酬制度は給与だけでなく健康・余暇・福利厚生を重視し、性別や人種による格差を監査する透明性の高い仕組みを採用しています。さらに「20%ルール」に代表される自由な挑戦文化や、社員リソースグループによるインクルージョン施策により、多様性を尊重しながら革新を生み出す環境を整えています。
参考：Talent Management Institute”Cracking Google’s Code: Lessons from its Cutting-Edge Talent Management”
マイクロソフト
Microsoftは「人材はどこにでもいるが、機会が不足している」という考えのもと、採用から入社後まで一貫したタレントマネジメントを展開しています。
採用では学歴や資格に依存せず、多様なバックグラウンドを持つ人材を受け入れる「Screening In」を重視。入社後は「Build・Borrow・Buy」の戦略で、社内異動やキャリアチェンジを推奨し、既存社員をデジタル人材へと育成します。
また、学習文化の醸成に力を入れ、日常業務を通じた継続的なリスキリングや資格取得を支援。さらに、ハイブリッドワーク環境を整備し、柔軟性やワークライフバランスを重視することで、社員が成長し続けられる職場を実現しています
参考：
Microsoft”Solving the talent equation”
タレントマネジメントシステムの限界とは
タレントマネジメントを推進する上で、テクノロジー、特にタレントマネジメントシステムは強力な武器となります。
しかし、タレントマネジメントシステムは、人材に関する情報を可視化し、分析するための強力なツールですが、それ自体が問題を解決してくれるわけではありません。
システムが示すデータは、あくまで組織の現状を映し出す鏡に過ぎず、その鏡に映った課題を解決するのは、最終的には人間の役割です。特に、「組織文化」と「リーダーシップ」という二つの要素は、システムだけでは決して解決できない領域です。
組織文化の権威であるエドガー・シャインが定義するように、組織文化とは、その組織のメンバーによって共有された価値観や信条、そして物事の捉え方といった「暗黙の前提」の集合体です。
これは、長年の成功体験や失敗体験を通じて形成されるものであり、ソフトウェアをインストールするように簡単に変えられるものではありません。
同様に、リーダーシップもシステムでは代替不可能です。システムは「誰がハイパフォーマーか」をデータで示すことはできますが、そのハイパフォーマーを育成し、日々の業務でモチベートするのは、直属の上司である管理職の役割です。
質の高いフィードバック、キャリアに関する対話、心理的安全性の確保といったリーダーシップ行動がなければ、どんな優秀な人材もやがて意欲を失ってしまいます。タレントマネジメントシステムは、組織の「健康診断ツール」としては非常に優れています。
しかし、その診断結果を見て、生活習慣の改善（組織文化やリーダーの行動変容）という「治療」を行うのは、あくまで経営者や管理職自身です。
課題が可視化されたにもかかわらず、リーダーがそれを見て見ぬふりをしたり、行動を変えなかったりすれば、何も改善されないばかりか、「問題が分かっているのに、会社は何もしてくれない」という従業員の不信感を増幅させ、事態を悪化させる危険すらあるのです。
参考：Jossey-Bass “Organizational Culture and Leadership”
まとめ
タレントマネジメントは、人材不足や離職率の上昇、エンゲージメント低下といった経営課題に応える重要な施策ですが、目的の曖昧さや従業員の理解不足、データ活用の停滞、ステークホルダー間の不整合、短期成果への過度な期待などが失敗要因となります。
システム導入はあくまで手段であり、組織文化やリーダーシップと結びついてこそ真価を発揮します。国内外の成功事例に学び、目的と人を軸に据えた取り組みを続けることが、持続的な成果を導く鍵となります。
