求める人物像・採用要件の作り方とは？特性の洗い出しから絞り込みまで解説

「求める人物像をどう言語化すればよいのか」「面接官によって評価がばらついてしまう」と悩む採用担当者の方も多いのではないでしょうか。

求める人物像は手順をふんで要件を確定し、安定して運用するための仕組みづくりまで行うことが大切です。

本記事では、求める人物像・採用要件の作り方を5つのステップで解説します。また、求める人物像を評価基準へ落とし込む方法についても解説するので参考にしてください。

求める人物像とは

求める人物像とは、自社が採用したい人材に求める特徴や要件を言語化した指針のことです。

採用の現場では、「採用要件」や「人材要件」という言葉も「求める人物像」とほぼ同じ意味で使われます。

求める人物像を定める必要性は、主に3つあります。

• 採用のミスマッチを早い段階で防げる
• 選考の評価の物差しがそろう
• 求人票・採用サイトの訴求に一貫性が出る

人物像があいまいだと、入社後に「思っていた人材と違う」というギャップが生まれやすくなります。求める人物像を明確に定義してから採用活動に臨むことによって、採用ミスマッチを防止することが可能です。

また、求める人物像を共通の土台にすると、面接官による評価のばらつきを抑えられます。

求める人物像と採用基準・採用ペルソナとの違い

求める人物像は「採用基準」や「採用ペルソナ」と混同されやすい言葉ですが、それぞれ何を・どの粒度で言語化するかが異なります。

まず、5つの用語の意味と使用シーンを以下の表に整理します。

用語	意味	使用シーン
求める人物像	自社が採用したい人材の特徴や要件を言語化したもの	採用活動全体の方針を定めるとき
採用基準	求める人物像を選考の合否判定に使える物差しにしたもの	面接・書類選考で合否を判断するとき
人材要件・採用要件	求める人物像とほぼ同義で使われる呼び方	求人票や採用計画で人物像を指すとき
採用ペルソナ	求める人物像をさらに具体化し、経歴・価値観・行動パターンまで1人の架空の人物として描いたもの	求人原稿や面接の質問設計を具体化するとき
コンピテンシー	自社で活躍する人材に共通する行動特性という切り口	評価項目や質問の観点を設計するとき

「人材要件」や「採用要件」という呼び方は、実務では「求める人物像」とほぼ同義で使われることが一般的です。

また、「コンピテンシー」は自社で活躍する人材に共通する行動特性という切り口で人材をとらえる考え方であり、人物像やペルソナを描く際の材料の一つになります。

ここからは、とくに混同しやすい「採用基準」と「採用ペルソナ」の2つの用語を取り上げて詳しく解説します。

求める人物像と採用基準の違い

求める人物像を選考で使える形に落とし込んだものが、採用基準です。

両者の違いは、使われる場面に表れます。求める人物像が採用活動全体の方針として機能するのに対し、採用基準は面接や書類選考の現場で合否を判定するときに使われます。

たとえば「主体性がある人材」という人物像だけでは、面接官によって合格ラインの解釈が割れます。これを「指示を待たずに次の課題を提案できるか」といった具体的な評価項目に落とし込んで、選考の物差しとして機能する採用基準に設定します。

求める人物像と採用ペルソナとの違い

求める人物像が特徴の「集合」であるのに対し、採用ペルソナはそれを1人の架空の人物にまで肉付けしたものです。

求める人物像が「主体性がある」「論理的思考力が高い」といった特徴の列挙にとどまるのに対し、採用ペルソナは「法人営業の経験が3年あり、数字目標への強いこだわりを持つ」というように、1人の人物として詳細に思い描きます。

採用ペルソナを設定することで、求人原稿の訴求内容や面接での質問設計を具体化しやすくなります。

求める人物像の作り方

求める人物像は、次の5つのステップで作ります。

1. 担う役割と期待する成果を定義する
2. 活躍している社員から特性を洗い出す
3. 抽象的な特性を行動レベルに具体化する
4. MUST条件とWANT条件に絞り込む
5. 経営層・現場と合意して確定する

順に解説します。

ステップ1：担う役割と期待する成果を定義する

求める人物像を設定する際は、「誰を採りたいか」を考える前に、まず「そのポジションに何をしてもらうか」を言語化します。

ここで定義した内容は、以降のステップすべての土台になります。

求める人物像づくりの出発点は、ポジションが担う役割と、入社後おおむね1年で期待する成果を明文化することです。

営業職であれば、新規開拓を中心に任せるのか、既存顧客のフォローを軸にするのかによって、必要な特性は変わります。募集ポジションが担う役割と期待する成果を、配属先を管理する現場の責任者とすり合わせ、明確に定義しましょう。

ステップ2：活躍している社員から特性を洗い出す

役割と成果を定義したら、次はその役割で実際に活躍している社員に目を向け、共通する特性を洗い出します。

特性の洗い出しには3つのアプローチがあり、いずれか一つに頼らず併用するのが望ましい方法です。

活躍社員の特性の洗い出し方は、大きく分けて次の3つです。

アプローチ	やり方	向いているケース
現場・ハイパフォーマーの特徴の観察	社内で成果を上げている社員の行動や判断を、上司や周囲へのヒアリングで具体的に洗い出す	すでに活躍している社員が社内にいる場合
社員への適性検査	既存社員に適性検査を受検してもらい、活躍する社員に共通する特性を数値・データで把握する	主観だけに頼らず、特性を客観的な指標で裏付けたい場合
理論からの導出	コンピテンシーモデルなど既存の理論的な枠組みから、職種に求められる特性を導き出す	社内に参照できるハイパフォーマーがまだ少ない場合

株式会社人材研究所代表の曽和利光氏が監修したレバレジーズ株式会社の資料では、ハイパフォーマーは自身にとって最良のやり方を無意識のうちに処理していることが多く、本人への聞き取りだけでは真の成功要因を捉えきれない場合があると指摘されています。

行動の観察だけに頼ると、本人も自覚していない要因を見落とすことになりかねません。適性検査によるデータ収集や理論的な枠組みを組み合わせて、複数のアプローチから特性を洗い出すことが必要です。

進め方としては、「現場の観察で立てた仮説を適性検査の結果で裏付け、理論の枠組みで抜け漏れを確認する」という方法が考えられます。一つのアプローチの結果をうのみにしない姿勢が、洗い出しの精度を左右するでしょう。

参考資料は、精緻な採用基準を作成するための実践的なガイドとなります。資料は無料でダウンロードが可能ですので、以下のリンクよりアクセスしてください。

参考：レバレジーズ株式会社「ハイパフォーマーから導き出す「採用基準」の作り方」

ステップ3：抽象的な特性を行動レベルに具体化する

「主体性」「コミュニケーション力」のような抽象的な言葉で表現された特性は、行動レベルに言い換えて初めて選考で使えるようになります。

洗い出した特性は、そのままでは面接官ごとに受け取り方が変わり、評価の物差しとして機能しません。そのため、過去にどのような行動を取っていたかという具体的な水準まで落とし込む必要があります。

＜ 具体化した言い換えの例 ＞

• 主体性 → 指示がない状況で、自分から課題を見つけて動いた経験がある
• コミュニケーション力 → 立場の異なる相手に対して、自分の考えを筋道を立てて説明できる

行動として具体的に言い換えることによって、面接での質問設計や評価の判断がしやすくなります。

自社の現場で実際にその特性がどのように発揮されているかをふまえて、定義しましょう。

ステップ4：MUST条件とWANT条件に絞り込む

洗い出した特性はすべてを必須条件として求めるのではなく、MUST条件とWANT条件に絞り込みます。

MUST条件とは、一つでも欠けると不採用にする必須の要件のことです。WANT条件とは、必須ではないものの、備えていれば加点になる要件のことです。

株式会社人材研究所代表の曽和利光氏が監修したレバレジーズ株式会社の資料では、条件を絞り込む判断基準として、次の3つが挙げられています。

• 入社後に伸ばしにくい特性か
• 社内に育成する機会があるか
• 育成のスピードが、募集の背景（欠員補充か、新規事業の立ち上げかなど）に合うか

求める人物像の条件を、「自社で育てられる能力」と「自社で育てられない能力」に分類しましょう。上記の3つの判断基準をもとに条件を取捨選択することによって、ミスマッチを生まない基準を設計できます。

詳細は、下記リンクより資料をダウンロードしてご覧ください。資料のダウンロードは無料です。

参考：レバレジーズ株式会社「採用時の人材を見極める方法と早期離職を防ぐための対策とは」

ステップ5：経営層・現場と合意して確定する

求める人物像は、最終的に経営層と現場の合意を得たうえで確定します。

役員が思い描く人物像と現場の面接官が思い描く人物像がずれたまま選考に入ると、どれだけ丁寧に作った人物像も現場で機能しません。ここまでのステップで作った「求める人物像」を経営層・現場双方に共有し、認識をそろえたうえで確定させましょう。

合意を取る際は、たたき台を一方的に提示するのではなく、現場からも「実際の業務ではこの特性のほうが重要ではないか」といった意見を出してもらい、内容をすり合わせる進め方が現実的です。経営層側にも、事業計画や組織課題との整合性を確認してもらいます。

なお、確定した人物像は、求人票・採用サイト・面接評価のすべてで同じものを使いましょう。媒体や場面によって表現がばらつくと、候補者に伝わるメッセージが一貫しなくなり、面接官ごとに評価の重点までずれてしまうためです。

求める人物像のテンプレートと作成例

求める人物像を作成する際は、テンプレートを用意したうえで、先述の手順にしたがって記入していくとスムーズです。

以下に、求める人物像の基本的なテンプレートを用意しました。下記の表を範囲選択してコピーし、Excelやスプレッドシートに貼り付けてご活用ください。

求める人物像シートの項目	詳細内容
募集ポジション
担う役割
期待する成果（定量・定性）
MUST条件（必須要件）
WANT条件（歓迎要件）
価値観・行動特性（コンピテンシー）

また、以下は営業職を募集するケースにおける求める人物像の作成例です。

求める人物像をどのように作成すればよいかお悩みの採用ご担当者は、書き方の参考にしてください。

求める人物像の項目	詳細内容
募集ポジション	営業職（B2Bソリューション営業）
担う役割	・新規顧客の開拓および既存顧客へのアップセル提案とクロスセル提案 ・顧客の経営課題や現場課題を特定し、自社サービスを通じた最適なソリューションの提示 ・受注から導入初期における社内関係部署（エンジニアやカスタマーサクセス等）との連携リード
期待する成果（定量・定性）	【定量】個人年間売上目標 1.2億円 の達成 【定量】新規契約獲得 月平均2件以上 【定量】受注後チャーンレート（解約率）3%以下の維持 【定性】顧客の業務プロセスを深く理解した再現性の高い提案パターンの確立
MUST条件（必須要件）	＜経験・スキル＞ ・法人向け（B2B）無形商材またはソリューション営業の実務経験 2年以上 ・顧客の課題を掘り下げて提案を行う「課題解決型商談」の実施経験 ＜行動力・管理能力＞ ・目標達成から逆算し、自身のKPI（アプローチ数や商談数など）を自律的に管理および実行できる力 ＜コミュニケーション能力＞ ・顧客の言葉の背景にある真のニーズを聞き出す傾聴力 ・提案内容を分かりやすく伝える論理的思考力と表現力
WANT条件（歓迎要件）	＜専門知識・経験＞ ・IT／SaaS／Web業界における営業経験（競合や業界知識がある状態） ・インサイドセールスやカスタマーサクセスなど、関連部門との共同プロジェクト経験 ＜アプローチ手法＞ ・データや数値を活用した定量的なアプローチおよび提案の実践経験（例：導入ROIの試算、営業数値の分析など） ・CxOクラス（経営陣や役員層）に対するプレゼンテーションおよび商談経験
価値観・行動特性（コンピテンシー）	＜深掘り思考＞ 顧客の「〜が欲しい」という要望を鵜呑みにせず、「なぜそれが必要なのか」の背景や根本原因を掘り下げて質問できる。 ＜粘り強さと改善意欲＞ 失注に対しても感情的にならず、理由を分析してログに残し、仮説を立てて別角度から再アプローチを実行できる。 ＜周囲を巻き込む力＞ 単独で抱え込まず、提案前に自発的に技術部門や上司に相談し、事前にリスクを潰した提案を作成できる。 ＜自走的な学習姿勢＞ 業界の最新トレンドや顧客の競合情報を自主的にキャッチアップし、顧客へ週1回以上の情報提供メールを送るなどの行動に移せる。

求める人物像を評価基準に落とし込むには

求める人物像は、面接官の全員が同じ物差しで判定できる評価基準に落とし込む必要があります。

この評価基準は、冒頭の用語整理で触れた「採用基準」にあたるものです。

作成した「求める人物像」を選考の場において有効活用するためには、基準の解釈を面接官どうしでそろえる運用と、そろえた基準を仕組みとして定着させる方法の両方が欠かせません。

面接官間で基準の解釈をそろえる

求める人物像を評価基準に落とし込むには、面接官の間で基準の解釈をそろえておくことが重要です。

同じ評価項目を使っていても、どこまでを合格とするかの解釈が面接官ごとに異なれば、選考の判定は一貫性を失います。

たとえば「主体性」を評価項目に据えていても、ある面接官は回答の際の姿勢を重視し、別の面接官は過去の行動事実の具体性を重視するといった具合に、着眼点がずれることがあります。

レバレジーズ株式会社が実施した調査でも、採用に課題を感じる企業の担当者1,625名（複数回答）のうち34.2%が、「面接官ごとの評価基準のバラつき」を課題として挙げています。

引用：レバレジーズ株式会社「新卒・中途採用におけるAI面接導入に関する実態調査」

この回答の割合の高さは上位3位であり、多くの企業が面接官ごとの評価ブレに悩みを抱えていることが分かります。

面接官の間で基準の解釈を統一する方法には、評価項目ごとに合格例・不合格例を面接官間で共有し、判断の基準を具体的な発言や行動のレベルですり合わせておくことが挙げられます。選考を始める前に、面接官同士で目線合わせの場を設けましょう。また、同じ回答をどう評価するかを事前に確認し合っておく運用も有効です。

標準化した基準で評価する仕組みをつくる

目線を合わせただけでは面接官個人の記憶や解釈に依存するため、継続して運用できるようにするための仕組み化を行うことが大切です。評価項目や尺度を評価シートやシステムに落とし込み、誰が評価しても同じ枠組みで判定できる仕組みを作りましょう。

レバレジーズ株式会社の同調査において、AI面接をすでに導入している企業の担当者（218名）に選考でのAI活用に最も期待する効果を尋ねた設問では、1位が「評価基準を標準化し、公平・客観的な選考を実現すること」で33.9%でした。

引用：レバレジーズ株式会社「新卒・中途採用におけるAI面接導入に関する実態調査」

AI面接を導入した企業では、目線合わせを都度繰り返すのではなく、仕組みとして標準化することに期待が集まっている実態がうかがえます。

仕組み化をかなえるための選択肢の一つが、AI面接です。

「NALYSYS AI面接」では、AIアバターが面接官として採用面接を行い、33の評価項目をもとに評価を行います。アルバイト採用・新卒採用・中途採用と採用対象に応じてモードを選定でき、モードごとに質問が自動で構成されるため、専門知識がなくても自社に適切な面接をゼロから設計できます。

AIの面接官は、候補者の回答に応じてエピソードを深掘りします。内容は録画・文字起こしと評価レポートで残るため、同じ設計の面接をすべての候補者に実施したうえで、評価の根拠を後から確認できます。

AI面接の評価の仕組みや、サービスを選ぶ際の確認点は、以下の関連記事で解説しています。

資料「ハイパフォーマーから導き出す『採用基準』の作り方」では、活躍する社員から特性を洗い出し、採用基準へ落とし込む方法を専門家の監修のもとで解説しています。求める人物像づくりに取り組む際は、あわせてご活用ください。

▶資料 「ハイパフォーマーから導き出す『採用基準』の作り方」をダウンロードする

まとめ

求める人物像とは、自社が採用したい人材の特徴や要件を言語化したものです。 採用基準や採用ペルソナと混同されやすい言葉ですが、「求める人物像」は採用活動全体の方針を示し、「採用基準」は選考の合否を判定する物差しであり、「採用ペルソナ」は人物像を1人の人物として描き込んだものです。

「求める人物像」は、募集ポジションが担う役割と期待する成果を定義し、活躍する社員から特性を洗い出して行動レベルに具体化し、MUST条件とWANT条件に絞り込んだうえで、経営層・現場と合意して確定するという5つのステップで作ります。

確定した「求める人物像」は、面接官間で解釈をそろえ、評価シートやシステムに落とし込み、選考の基準として活用しましょう。

求める人物像に関するよくある質問

求める人物像づくりについて、よく寄せられる質問と回答をまとめました。

Q. 求める人物像は新卒・中途・アルバイトで変えるべきですか？

A. 求める人物像は、採用区分によって変えるべきです。 

一般的に、中途採用では経験や実績の再現性を重視し、新卒採用ではポテンシャルの比重が大きくなります。アルバイト・パートなど大量採用では、MUST条件を明確にして絞り込みをすることが重要です。

Q. 求める人物像のテンプレートには何を入れればよいですか？

A. 「担う役割」「期待する成果」「MUST条件」「WANT条件」「価値観・行動特性」の5項目が基本の型です。 項目を増やしすぎると運用の負担が増えるため、絞り込んで整理しましょう。

詳細は「求める人物像のテンプレートと作成例」の章をご覧ください。コピーしてそのまま使用できるテンプレートもご用意しています。

Q. 求める人物像はどのくらいの頻度で見直すべきですか？

A. 求める人物像は、事業や組織の変化の節目、および採用シーズンごとの振り返りのタイミングで見直すのが目安です。 事業内容や組織体制が変われば、現場で求められる特性や優先すべき条件も変わっていくためです。