オンボーディングとは？早期離職を防ぐ施策例と進め方を解説

「オンボーディングを整えるように言われたものの、何から手を付ければよいのかわからない」とお悩みのマネジメントの方も多いのではないでしょうか。

オンボーディングを始めるときは、まず目標と期間を設定して道筋を明確にすることが大切です。

本記事では、オンボーディングのメリットや時期別の施策例、成功のポイントを紹介します。また、進め方を4ステップで解説するので、初導入する企業も参考にしてください。

本記事では、オンボーディングのメリットや時期別の施策例、成功のポイントを紹介します。また、進め方を4ステップで解説するので、初導入する企業も参考にしてください。

オンボーディングとは

オンボーディングとは、新しく入社した社員が職場になじみ、早く力を発揮できるようになるまでを支援する一連の取り組みのことです。 

オンボーディングは新卒・中途を問わず、新しく入社した人に対して内定期間から入社後まで継続して実施します。

目的は新入社員が早期から活躍できるようにすること

オンボーディングの目的は、新入社員が早期から活躍できるようにすることです。

新しく入社した社員は、業務の進め方や社内のルール、人間関係などをゼロから把握する必要があります。この負担を軽減し、担当業務を円滑に引き継いで、スムーズにスタートを切れるようにするのがオンボーディングの狙いです。

オンボーディングの具体例は、業務マニュアルの整備や必要な知識の共有、上司・同僚との関係構築、会社の方針および文化の理解などです。オンボーディングは業務スキルの習得に限定せず、新入社員が組織の一員として動けるようになるまでを支援する点が特徴です。

オンボーディングの実施によって早期に活躍できる状態をつくることは、新入社員の不安を減らすことに加え、受け入れる現場の負担を抑えることにもつながります。

OJT・OFF-JTなど従来の研修との違い

オンボーディングは新人に会社に早く慣れてもらうための総合的な仕組みを意味する一方で、OJT・OFF-JTはそれぞれ具体的な教育手法のことを指します。

オンボーディングは、内定期間から入社後の定着までを見通し、教育に加えて人間関係の構築や組織理解の促進までを含めて設計します。

OJT（On-the-Job Training）とは、配属先での実務を通じて、先輩社員・上司が仕事に必要な知識・スキルを新入社員に教えるやり方です。

OFF-JT（Off-the-Job Training）とは、職場を離れ、集合研修や外部セミナーなどによって新人を教育する手法のことです。

三者の違いを整理すると、次のとおりです。

観点	オンボーディング	OJT	OFF-JT
意味	新入社員が会社に馴染み、活躍できるようにするための一連の取り組み	新入社員に対して、実務を通じて先輩・上司が仕事を教える教育方法	職場以外の場において実施する研修などを通じ、新入社員が学ぶ教育方法
目的	早期の戦力化と定着のための総合的な支援	実務スキルの習得	知識・スキルの体系的な習得
期間	内定期間〜入社後半年から1年程度	配属後の数週間〜数ヶ月	数日〜数週間の集合研修
主体	人事・配属先・経営層など関係者全体	配属先の上司・先輩社員	人事部門・外部講師
対象範囲	業務教育に加えて、人間関係構築や組織理解を含む入社前後の全体	特定の業務・スキル	職種共通の知識・スキル

OJTやOff-JTは、「オンボーディングという枠組みの中に含まれる個別の手法」と捉えると理解しやすいでしょう。

オンボーディングのメリット

オンボーディングの主なメリットは、新入社員の定着率の向上、採用・育成コストの抑制、従業員エンゲージメントの向上の3点です。 

順に見ていきましょう。

新入社員の定着率の向上

入社直後の支援を手厚くすると、早期離職を防ぎ定着率の向上につながります。

厚生労働省の資料には、令和4年3月度の新規学卒就職者の離職データが掲載されています。

以下の表は、最終学歴別の3年目までの離職率です。

最終学歴	1年目の離職率	2年目の離職率	3年目の離職率
中学卒	32.9％	13.0％	8.1％
高校卒	17.9％	11.5％	8.5％
短大等卒	19.3％	13.7％	11.5％
大学卒	12.1％	11.9％	9.9％

いずれの最終学歴の離職率においても、1年目の離職率が最も高くなっています。

入社直後は、仕事の進め方や職場の人間関係に不慣れで、不安や孤立感を抱えやすい時期です。

この時期にオンボーディングを実施することによって業務内容や相談体制を丁寧に示すと、新入社員が抱える不安を早期に解消できます。たとえば入社1週間後・1ヶ月後といった節目に短い面談を置くことで、新入社員が抱く疑問・不満を離職の決断に至る前に拾い上げられるようになります。

入社直後からの支援は、離職が多い時期そのものへの対策であり、定着率の向上に直接働きかける取り組みだといえます。

定着率の向上は以下の記事でも解説していますので、ご確認ください。

参考：厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況（令和４年３月卒業者）を公表します」

採用・育成コストの抑制

採用や育成にかけたコストの損失を抑えられる点も、オンボーディングのメリットの一つです。

特に、母集団形成や選考に多くの工数をかけて採用した人材ほど早期離職の痛手は大きく、入社後の定着支援は採用活動の成果を守る役割も担います。

新入社員が離職すると、欠員を補充するための採用活動を改めて行う必要があります。採用活動に際して、求人媒体の掲載費や人材紹介の手数料、選考にかかる人事の工数といった採用コストが再び発生します。

また、離職までに実施した研修や指導、配属先での育成にかけた時間や人件費も、その社員の退職とともに回収できなくなる投資です。

オンボーディングの体制を整え、入社後の早い段階で新入社員の不安・不満を解消できれば、こうした損失を防げます。

従業員エンゲージメントの向上

オンボーディングは、新入社員が組織に愛着を持ち、自発的に貢献しようとする意欲（従業員エンゲージメント）を高めることにもつながります。

オンボーディングを通して入社直後に会社の理念や事業の方向性を共有されたり、上司や同僚との関係を築く機会を用意されたりしている新入社員は、自分が組織の一員として迎え入れられていると実感しやすくなります。この実感は、担当業務をこなすだけの受け身の姿勢ではなく、チームの成果に自分から関わろうとする姿勢を引き出す土台にもなるでしょう。

オンボーディングで実施する主な施策

オンボーディングで実施する施策は、入社前・入社直後・立ち上がり期の3つの時期に分けて整理できます。 

ここでは時期別の具体的なオンボーディングの取り組みについて紹介します。

代表的なオンボーディングの主な施策を時期別にまとめると、次のとおりです。

時期	主な施策	目的
入社前（内定期間）	内定者面談、内定者同士の交流、仕事内容・労働条件の事前開示	内定期間の不安を軽減し、内定辞退や入社意欲の低下を防ぐ
入社直後（入社〜1ヶ月）	オリエンテーション、メンター・バディの配置、業務マニュアルと初期目標の設定	会社や業務への理解を促し、早期の不安を解消する
立ち上がり期（入社1ヶ月〜半年以降）	定期的な1on1、振り返り面談、目標の段階的な引き上げ	成長を後押しし、戦力としての定着につなげる

それぞれの時期にどのような取り組みを行うか、順に解説します。

入社前（内定期間）の施策

入社前の内定期間に実施するオンボーディングの主な施策は、内定者面談や内定者同士の交流機会の提供、仕事内容・労働条件の事前開示などです。

内定を出した後から入社までの間に連絡の機会が乏しいと、内定者は入社後の働き方を具体的にイメージできないまま入社日を迎えます。

定期的な面談の場を設け、業務内容や配属の見通し、職場の雰囲気を伝えると、この不安を和らげやすくなります。

内定者同士の交流機会も欠かせない取り組みです。内定者は、人生において大きな決断の一つである内定承諾のあとに「内定ブルー」と呼ばれる入社前の不安や意欲低下などの状態に陥ることがあります。

交流の場は、いきなり全体での懇親会を開くのではなく、まず相性の良さそうな2〜3人程度の少人数グループで顔を合わせ、そのうえで全体懇親会につなげる順序で設計すると、内定者同士の関係を築きやすくなります。

また、仕事内容や労働条件の入社前の具体的な開示も、入社後に生じる認識のずれの防止につながる取り組みです。

入社直後（入社〜1ヶ月）の施策

入社直後の1ヶ月には、オンボーディングとしてオリエンテーションの実施、メンターやバディの配置、業務マニュアルと初期目標の設定などに取り組みます。

オリエンテーションでは、会社の理念や事業内容、就業規則や社内制度といった基本的な情報を伝え、新入社員が組織全体を理解したうえで業務に入れるようにしましょう。

メンターやバディを配置すると、新入社員は直属の上司とは別に、日常的な疑問や不安を相談できる相手を持てます。評価を意識せずに気軽に質問できる関係があると、孤立を防ぎやすくなります。

そのほかに重要なのが、業務マニュアルの整備と、最初の1ヶ月で達成すべき目標の具体的な設定です。何を優先して取り組むべきかが明確になっていると、新入社員は迷わず業務に着手できます。目標は難易度を抑え、早い段階で達成感を得られるように設定します。

立ち上がり期（入社1ヶ月〜半年以降）の施策

入社1ヶ月から半年以降の立ち上がり期には、オンボーディングとして定期的な1on1、振り返り面談、目標の段階的な引き上げなどに取り組みます。

入社1ヶ月〜半年以降の時期の新入社員は、基本的な業務には慣れ始める一方、応用的な判断や責任範囲の広がりという新たな課題に直面する時期です。上司との定期的な1on1を設けると、業務上の課題や心理的な変化を早い段階で把握し、必要な支援につなげやすくなります。

一定期間ごとに振り返り面談を実施し、当初設定した目標に対する到達度を確認する機会も重要です。振り返りの場では、できたことと課題を整理し、次の期間で取り組む内容をすり合わせます。

目標は、立ち上がり期を通じて段階的に引き上げていきます。入社直後の基礎的な目標を起点に、担当業務の幅や裁量を徐々に広げていくことが、新入社員が成長を実感しながら独り立ちに近づくための土台です。

オンボーディングの進め方

オンボーディングは、目標と期間の設定、受け入れ計画の作成、関係者の役割分担、定期的な振り返りという4つの手順で設計します。 

1. 目標と期間を設定する
2. 受け入れ計画を作成する
3. 関係者の役割分担を決める
4. 定期的に振り返り改善する

順を追って設計すると、一貫した受け入れ体制を築くことが可能です。

オンボーディングの各手順について、詳しく解説します。

ステップ1：目標と期間を設定する

最初の手順は、新入社員がどの状態になれば独り立ちしたとみなすかというゴールと、オンボーディングを実施する期間を決めることです。

ゴールを曖昧にしたまま取り組みを進めると、現場ごとに独り立ちの基準がばらつき、支援を終えるタイミングも判断しづらくなります。「特定の業務を一人で完了できる」「担当顧客との折衝を任せられる」など、職種や役割に応じた到達点を具体的に定めておくと、関係者間で共通の目安を持てます。

オンボーディングの期間は内定から入社後半年から1年程度を目安とし、ゴールに到達するまでの想定期間として設定するのが基本です。期間を区切ることによっていつまでに何を達成すべきかが明確になり、進捗の確認や計画の見直しもしやすくなります。

ステップ2：受け入れ計画を作成する

オンボーディングの目標と期間を設定したら、次は時期ごとの取り組みの中から自社に合うものを選び、時系列の受け入れ計画に落とし込みましょう。

計画に落とし込む際は、誰が何をいつまでに準備するかを明記しておくことが、担当者ごとの認識のずれを防ぐポイントです。

前章で紹介した入社前・入社直後・立ち上がり期の取り組みは、必ずしもすべてを網羅する必要はありません。自社の人員体制や新入社員の職種、配属先の状況に応じて、実施する取り組みと担当者、実施時期を組み合わせ、具体的なスケジュールとして整理します。

ステップ3：関係者の役割分担を決める

オンボーディングの実施に向けて、人事・配属先の上司・メンターやバディ・経営層といった関係者の役割分担を決めます。

受け入れ計画の運用を人事だけで抱え込むと、日々の業務指導や心理面のフォローまで手が回らず、計画が形だけのものになりかねません。実行するまでに役割を明確化しましょう。

オンボーディングの役割分担の例は、次のとおりです。

担当者	主な役割
人事	計画全体の設計、進捗の横断的な把握、関係者間の調整
配属先の上司	業務指導、目標設定、評価
メンターやバディ	評価と切り離した日常の相談対応
経営層	理念・事業方針の共有、全社的な位置づけの明示

役割を分けてオンボーディングを担うことで、新入社員を多方面から支援できます。

また、役割分担を最初に決めておくと、途中でフォロー漏れが生じたときにも、どこで支援が途切れたかを特定でき、次のステップで扱う振り返りが機能しやすくなります。

ステップ4：定期的に振り返り改善する

オンボーディングを行ううえで大切なのは、計画どおりに進んでいるかをサーベイや面談で確認し、必要に応じて計画を見直すことです。

新入社員に対して定期的なサーベイや1on1を実施し、業務への理解度や職場への適応状況、抱えている不安を把握しましょう。あわせて、設定した目標に対する到達度も確認し、当初のゴールとのずれがないかを見ておくことが必要です。

また、計画した取り組みが予定どおり実施されているか、役割分担どおりに機能しているかを点検します。

振り返りで見えた課題は、次の受け入れ計画やステップ3の役割分担に反映し、運用を重ねるごとにオンボーディングの仕組みを改善していきます。

オンボーディング成功のポイント

オンボーディングを狙いどおりに機能させるには、体制づくり、対象に応じた計画の調整、効果を測る指標の設定という3つの観点が必要です。 

• 人事任せおよび現場任せにしない体制づくり
• 新卒や中途など対象に応じた計画の調整
• 効果を測る指標の設定

これらの観点が抜けたまま進めると、施策自体は用意していても、運用の途中で形骸化してしまうことがあります。

以下で、オンボーディングを成功させる3つのポイントについて詳しく解説します。

人事任せ・現場任せにしない体制づくり

オンボーディングを成功させるためには、人事任せ・現場任せにしない盤石な体制づくりが肝要です。

役割分担を決めても、現場の負荷や経営層の関与が伴わないと、オンボーディングの計画は次第に機能しなくなっていきます。

現場は日々の業務に追われ、新入社員のフォローが後回しになりがちです。人事側も、現場の状況を把握しないまま計画を立てると、実態と合わない運用に陥るおそれがあります。

このような事態を避けるには、オンボーディングを人事や現場だけの業務にとどめず、経営層を含めた全社的な取り組みとして位置づけることが出発点です。

たとえば四半期ごとに実施状況と定着の数値を経営層へ報告する場を設けましょう。あわせて、現場の業務量を人事側が定期的に確認し、負荷が過大になっている場合は担当の割り振りや時期を調整する仕組みを持っておくと、体制が特定の担当者に依存する状態を避けられます。

新卒・中途など対象に応じた計画の調整

新卒採用・中途採用など、対象に応じた計画の調整を随時行うことが、オンボーディングを成功させるポイントです。

新卒と中途では前提となる経験が異なるため、同じ支援内容をそのまま当てはめた場合、どちらかに合わない計画になってしまいます。

たとえば中途採用者は即戦力として扱われ、オンボーディングの支援が省略されがちな対象です。しかし、前職での実務経験があっても、社内の人間関係や仕事の進め方、独自の文化については新卒と同様にゼロから覚えることになります。この点をふまえずに放置すると、孤立感や違和感を抱えたまま早期離職につながるおそれがあります。

オンボーディングの計画を調整する際は、新卒にはビジネスマナーや基礎的な業務知識の習得を中心に据え、中途採用者には社内の関係構築や意思決定の進め方、独自ルールの理解を中心に据えるという分け方が有効です。両者に共通する内定期間や入社直後の取り組みは維持しつつ、注力する取り組みを対象ごとに変えると、支援の抜け漏れを防げるでしょう。

効果を測る指標の設定

オンボーディングの効果は、定着率や早期離職率、サーベイスコアといった指標をあらかじめ決め、実施前後で継続的に確認する必要があります。

指標を定めずにオンボーディング施策を進めた場合、取り組みが順調かどうかの判断が担当者の感覚に頼ることになり、改善のタイミングを逃しやすくなります。

また、指標を設ける背景には、退職者本人からの申告や日常の会話だけでは、離職の予兆や本音をとらえきれないという事情があります。

引用：レバレジーズ株式会社「【2025年版】Z世代の離職についての調査レポート Vol.1」

レバレジーズ株式会社の調査では、退職時に本音の離職理由を伝えたZ世代の一般社員は34.3%にとどまる一方、人事・管理職の44.8%は「従業員の本音を把握している」と回答しています。把握できているという認識（44.8%）が実態（34.3%）を約10ポイント上回っており、人事・管理職と一般社員との間に認識のギャップが生じていることが分かります。

そのため、退職時の申告や日常の会話のみに頼らず、サーベイや1on1を通じて状態を客観的に把握できる仕組みを整えることが重要です。

一般的に、定着率や早期離職率は一定期間ごとに算出し、サーベイスコアは入社時からの推移を追う形で運用します。

参考：レバレジーズ株式会社「【2025年版】Z世代の離職についての調査レポート Vol.1」

オンボーディングとあわせて見直したい採用段階のミスマッチ対策

オンボーディングを整えても解消しない早期離職には、入社前の採用段階に原因がある可能性があります。 

ここまで見てきた受け入れ側の施策は、新入社員の不安を軽減し定着を後押しするうえで引き続き重要です。一方で、採用基準の設計や募集内容、面接、内定者への働きかけの段階で生じたズレは、受け入れ体制を整えるだけでは埋めきれない場合があります。

入社後ギャップの多くが採用段階で生まれる理由

入社後に感じるギャップの多くは、オンボーディングより前の採用プロセスに原因があります。

レバレジーズ株式会社が公開している資料において、株式会社人材研究所代表の曽和利光氏は、採用のミスマッチが採用基準の設計・募集内容の検討・面接・内定者への動機づけという各段階で発生しうるものの、多くの企業がそのことに気づいていないと指摘しています。

各段階で生じるミスマッチ要因は、主に下記の4つです。

• 採用基準のズレ
• 募集内容の伝達ミス
• 面接でのバイアス
• 動機づけミス

自社の採用プロセスを振り返り、採用ミスマッチが発生している原因を究明しましょう。

参考：レバレジーズ株式会社「採用のミスマッチはなぜ起きるのか」

RJP（現実的な仕事情報の事前開示）による期待値調整

RJP（Realistic Job Preview＝現実的な仕事情報の事前開示）とは、仕事の厳しい面も含めて入社前に伝え、入社後のリアリティショックを和らげる取り組みのことです。

RJPでは、良い情報とあわせて、業務の負荷や配属先の状況といった厳しい情報も開示の対象にします。悪い情報は良い情報よりも記憶に残りやすいとされており、伝える際は悪い情報を上回る量の良い情報とセットにして、全体の印象が偏らないよう調整する点がポイントです。

参考：レバレジーズ株式会社「採用時の人材を見極める方法と早期離職を防ぐための対策とは」

選考段階の見極めの精度を向上させる

選考段階の見極めの精度を高めることも、入社後ギャップを減らすアプローチの一つです。

レバレジーズ株式会社の「NALYSYS AI面接」では、面接の評価基準が統一されているため、面接官ごとの見極めのばらつきを抑えることが可能です。選考段階からミスマッチを減らすことにつながります。また、応募後24時間365日いつでも面接を実施できるため、候補者の意欲が高いうちに、精度を保った見極めの機会を持てます。

「NALYSYS AI面接」の詳細については、以下の関連記事をご覧ください。

まとめ

オンボーディングとは、新しく入社した社員が早期に力を発揮できるよう支援する取り組みで、定着率の向上や採用・育成コストの抑制、従業員エンゲージメントの向上にもつながります。

OJTやOFF-JTが個別の教育手法であるのに対し、オンボーディングは内定期間から入社後の定着までを見通した、より広い範囲の取り組みです。

オンボーディングを成功させるためには、人事任せ・現場任せにしない体制づくりが必要です。また、新卒・中途など対象に応じて計画を調整することや、効果を測る指標を設定することなども、成功に向けた重要な取り組みです。

オンボーディング施策を講じても解消しない早期離職には、入社よりも前の採用段階に原因があるケースも見られます。

サービス資料「採用のミスマッチはなぜ起きるのか」では、採用のミスマッチが生まれる4つの段階について、専門家の監修のもとで解説しています。採用から定着までを一体で見直す際の参考にしてください。

▶ 資料「採用のミスマッチはなぜ起きるのか」をダウンロードする

オンボーディングに関するよくある質問

オンボーディングに関して、実務でよく挙がる疑問についてお答えします。

Q. オンボーディングの期間はどのくらいですか？

A. 一般に、内定期間から入社後半年から1年程度を対象に設計される例が多くあります。 ただし適切な期間は職種や役割によって異なるため、相場をそのまま当てはめるよりも、自社で定めた独り立ちのゴールに到達するまでの期間として設定する考え方が基本です。新入社員の立ち上がりの実態に応じて、期間を調整する運用も求められます。

Q. 中途採用にもオンボーディングは必要ですか？

A. 中途採用にもオンボーディングは必要です。 前職での実務経験があっても、社内の人間関係や仕事の進め方、独自の文化については新卒と同様にゼロから把握することになります。中途採用者は即戦力として扱われるため、支援が省略されがちな対象ですが、計画を立ててオンボーディングを実施しましょう。

Q. リモートワークで実施する際のポイントは何ですか？

A. リモートワークは対面での実施よりも孤立が起きやすいという前提に立ち、意図的に接点を設計することがポイントです。 立ち上がり期に行う定期的な1on1は、リモートでは頻度を上げて設計するのがおすすめです。また、気軽に質問できるチャットの窓口や、業務の手順・社内ルールのドキュメント整備をあわせて用意すると、対面の機会が少ない環境でも新入社員の状態を把握しやすくなります。